离2012年新年只剩半个月时间,中国建材迎来了2011年的完美收官。西南水泥公司高调成立,成为继中联水泥、北方水泥、南方水泥之后,中国建材联合重组的又一大手笔。

  据悉,在未来2~3年,西南水泥在云、贵、香港码开奖结果680767,川、渝三省一市水泥产能超过1亿吨,占西南区域20%~25%市场份额,成为西南区域内最大的专业水泥公司。

  中国建材集团董事长宋志平表示:“西南地区水泥企业众多、缺乏行业领袖,但发展空间和潜力巨大,中国建材联合重组恰逢其时。”

  2011年,中国建材高层前往西南地区的行程一下子频繁起来,西南水泥联合重组成为他们行程的重点。作为重组团队的核心,中国建材股份有限公司总裁曹江林更是马不停蹄,有时一天要和八家企业谈判。

  在曹江林看来,机遇对于一个企业不是连续的,也不是永远的。西南水泥的重组机遇就在当前,机不可失。

  目前,西南水泥市场产能严重过剩,集中度低、竞争激烈,重复了当年江浙地区的“乱战”局面。据不完全统计,目前西南地区已建成的水泥产能达到3.7亿吨,在建和拟建产能约1亿吨,全部投产后,产能将超过4亿吨。如果不加节制可能达到4.8亿吨,其中还有1亿吨的落后产能要淘汰。西南三省一市基本上没有大公司,区域内产能超过千万吨级的企业不超过5家,群龙无首。

  在这样的背景下,作为中央企业的中国建材担当起了行业整合者的角色,经过一年半的调研和酝酿,计划重组百家水泥公司,意欲整合西南市场。

  2011年10月,中国建材吹响进军云南市场的号角,重组云南思茅建峰水泥、澄江华荣水泥、宜良金珠水泥。11月,中国建材重组四川省第二大水泥企业——四川利森集团,成为大举进入四川市场的第一步作为省龙头企业,四川利森的加盟,让中国建材迅速进入四川核心市场区域。资料显示,其年产熟料685万吨,年产水泥1010万吨,市场范围覆盖了成都、重庆、达州、广安、巴中、南充、德阳和绵阳等地。

  之后,中国建材重组重庆科华集团,挺进西南市场步伐提速,战略版图日渐清晰。

  2011年12月15日,中国建材西南水泥公司在成都揭牌,注册资本100亿元人民币。其中,中国建材持股50%,深圳京达股权投资管理有限公司、上海圳通股权投资管理有限公司及北京华辰普金资产管理中心,分别持股30%、15%和5%。

  “西南水泥在中国建材水泥板块中占据重要的战略地位,未来要打造成与南方水泥相媲美的、相同重量级的水泥公司,产能突破1亿万吨,进入全国产能排名前列,与中联水泥、北方水泥、南方水泥并驾齐驱。”宋志平雄心勃勃。

  “中国建材的到来,对西南中小型水泥企业来说,是一种‘救市’,体现了中央企业的社会责任。”四川利森集团董事长王志良感触地说。在他看来,这些央企领导人,会搞经济,也讲政治。

  王志良执掌的四川利森集团,曾是一家中港合资企业,2005年涉足水泥行业投资,产能在四川省排名第二,算得上“一方霸主”。令王志良始料未及的是,2009年之后,他不得不面对过度竞争带来的困扰。

  原因很简单,受四川地震灾后重建及铁路、公路和水利等基础设施建设的拉动,西南水泥需求爆发式增长,各地纷纷大干快上,盲目投资,导致产能严重过剩,人均水泥消费产能超过2吨,供需失衡。

  2011年,西南地区水泥价格从年初400元/吨,一路下滑跌破200元/吨,四川的水泥价格仅为灾后重建时高峰期的1/2,基本处于全国水泥价格洼地。中国水泥协会会长雷前治说,2011年9月,他去重庆召开一个战略研讨会,会议打出这样的横幅:“当水泥价格跌破190元的时候,我们这个行业怎么办?”

  雷前治表示:“西南水泥企业星罗棋布,大企业数量非常少,生产集中度低,议价能力弱。市场回暖有待于两个方面,一是区域基础建设和规模扩大,二是加快重组速度,控制水泥总产量。”

  为此,中国建材挺身而出,无疑给西南水泥企业带来希望,颇有水泥“老大”的风范和气势。

  在王志良看来,在西南地区水泥市场如此低迷的时刻出手相救,绝不是一般人所能为。外资企业只会选择优质资产“吃下”,对于被外企视为不良资产的企业,中国建材却主动前往谈判,联手进退,彰显了中央企业的责任和实力。

  或许,因为这层感情基础,四川利森对中国建材“一见钟情”。2011年3月初次接触,经过短短几个月的谈判,双方决定联姻。由此,中国建材的四川市场战略部署赢得关键一局。

  王志良告诉记者:“我们初次与宋总(宋志平)和曹总(曹江林)接触洽谈之后,就认定了中国建材。因为我们看到了中国建材联合重组南方水泥的成功案例,也真实地看到了西南地区目前水泥产能过剩的现状。”

  南方水泥的成功,给了西南地区的水泥企业不少美好的愿景和期待。南方水泥堪称世界水泥史上的奇迹。在过去4年间,南方水泥联合重组100多家不同所有制企业,共同承载起行业健康发展的责任和使命。国务院国资委副主任邵宁评价:“这充分显示了中央企业在建材行业发展中的整合和带动作用。”

  西南水泥能否续写南方水泥的传奇,讲述中国水泥的新故事?这是一个令人期待的未来。

  有人说,西南水泥重组价格比南方水泥要高,面临不小的风险和挑战,但中国建材依然是一个成功者,赢在战略上。

  “收购的时候不能太计较。”宋志平有一个非常有趣的理论:如果我们买的是老母鸡,确实下蛋,就要多给别人几个月鸡蛋钱;如果是不下蛋的肉鸡,才会去斤斤计较。

  目前,西南市场已成“兵家必争”之地。“十一五”期间,西南地区经济发展远远超过全国,GDP、固定资产投资的复合增长率分别超过11%和25%。房地产投资的复合增长率超过25%;“十二五”期间,预计云贵川渝三省一市GDP增长超过10%。中国水泥协会预测,未来五年,伴随着经济快速发展和固定资产投资规模扩大,西南地区水泥需求将继续稳定增长,增长率将高出全国4个百分点。

  目前,海螺水泥600585股吧)、台湾水泥等巨头也纷纷踏足西南这片土地,一场前所未有的重组风云拉开大幕。

  身在其中的中国建材,注定不会轻松。说起重组背后的故事,宋志平感触地说,中国建材在西南水泥的联合重组中,没有一家企业不遇到问题,几乎每家都有三四个“买家”在竞争,有的谈到半途被别家拉走,后来又“回心转意”,双方坐下来继续谈,最终失而复得。

  “在这个过程中,我们的文化起到了非常重要的作用。中国建材是一个联合重组而来的企业,有点像深圳等城市的文化,具有更多的包容性。”宋志平风趣地说。

  近几年,中国建材集团重组了337家企业,退出165家劣势企业,目前留下222家,没有一家企业“反水”,从未发生一起上访事件。这是极不简单的事。与钢铁、煤炭等领域的央企重组中地方企业屡屡受挫相比,中国建材集团联合重组深入人心。

  “重组最关键的是,你要端出你的牛肉来。”宋志平坦言。重组南方水泥如此,西南水泥亦如此。

  “牛肉”的典故来自当年的“汪庄谈判”。2007年4月,在美丽的西子湖畔汪庄,宋志平与四位浙江水泥“大佬”,同桌共饮一壶茶,从早晨直到晚霞满天。宋志平端出三盘“牛肉”。

  第一盘,国际通行的定价原则:聘请专业中介机构以重置法进行评估,并以此为依据结合国际通行的定价模式进行市场定价。第二盘,区域整合协同利益和留给创业者部分股份。第三盘,中国建材目标是未来三年水泥产能达到3亿吨,在全国水泥市场拥有更大的话语权。

  这三盘“牛肉”的诱惑令人无法拒绝。汪庄的茶桌前,4家举足轻重的浙江水泥企业欣然同意加盟中国建材。他们大旗一举,占浙江区域半壁江山的几十家水泥企业闻风而来。

  而今,在西南水泥的谈判席上,中国建材也端出了“牛肉”。其中,第三盘“牛肉”预示着更加美好的未来,以及创业者们因受到尊重而产生的良好心理预期。

  西南水泥的发展目标是,用两到三年时间,在云、贵、川、渝三省一市完成战略部署,产能超过1亿吨,占据西南区域20%~25%市场份额,成为这一区域最大的专业水泥公司,创造良好的经济效益。

  2011年12月16日,清晨,曹江林匆忙坐上前往贵阳的航班。一年多来,他风尘仆仆地奔波在西南的大小城市,每天都在和时间赛跑,让西南水泥一步步接近预期目标。

  “西南水泥的重组和整合步伐,理应比当年南方水泥快,因为我们比过去更有经验和实力。”曹江林充满激情地说。言语间,透露出这位“少壮派”对中国建材整合之道的信心和底气。

  不久前,中国建材重组整合经验成为哈佛商学院案例,为国际企业管理界、国际学术界打开了认识中国企业尤其是中央企业市场化运行方式和中国市场化进程的一扇窗。

  众所周知,让不同所有制、不同文化背景的加盟企业迅速融合和发挥效益,是一个世界性难题。据国际知名管理咨询机构统计,在众多并购失败的案例中,“并购后整合不力”占失败原因的86%。

  中国建材联合会会长、国务院国有企业监事会原主席乔龙德认为,重组不是一个简单的概念,战略、路径、采取的办法,以及重组以后采取什么样的管理方式、运行方式、管理体制和机制都很重要,是配套的系统工程。中国建材联合能够成功,重要的是找到办法和要领,拥有把握科学发展规律的能力。

  实践证明,中国建材形成的“三五”管理模式、辅导员制和对标管理,对成功整合众多中小水泥企业发挥了关键作用。这些管理模式,目前正在被移植到西南水泥。

  “三五”模式的框架是指,“五化运行模式”、“五集中管理模式”和“五类关键经营指标”。财务和投资决策集中,是中国建材整合战略成功的关键。

  “现在中国建材集团的工厂没有投资决策权。我认为企业如果乱,往往乱在投资和行权上。所以在中国建材集团从上到下只有一个战略,都得按照集团的战略去做,投资决策权在集团,不在子公司。”宋志平表示。

  重组后整合的另一个重要部分,就是企业文化融合。中国建材联合重组的企业中,大多数是民营企业。抓马王959049宠物狗用品还未用到12小时狗狗,这些前老板非常富有,工资奖金对他们来说根本不算什么,激励机制几乎不起作用。他们需要的是足够的尊重,释放职业激情。

  因此,中国建材在重组整合中强调合作和宽容,奉行“三宽三力”的企业文化。所谓“三宽”,就是待人宽厚、处事宽容、环境宽松;所谓“三力”,就是向心力、亲和力、凝聚力。

  中国水泥协会会长雷前治在调研中发现,中国建材的文化将中央企业和民营企业融合在一起。“民营企业家昨天是小企业的大老板,为自己挣钱。今天变成大企业的经理,为集团挣钱,仍然起早贪黑、废寝忘食地工作。”

  记者:联合重组百家西南水泥企业之后,中国建材集团将给这块市场带去什么变化?

  宋志平:目前,西南地区的水泥价格,基本处于全国水泥价格的洼地,有点像三四年前的浙江水泥市场。如何让这块市场的布局更加合理,从过度竞争走向适度竞争,从竞争走向竞合,从红海走向蓝海,这是大企业的使命,也是中国建材集团正在走的路。

  中国建材联合重组将使行业价值得到回归,从而实现企业利益。我常常讲,在这个行业中,不能我们成“中农”,让大家做“贫农”,而应该我们做“富农”,大家都能成为富裕的“中农”,一起分享行业健康化的利益。从西南市场来看,整合后,中国建材核心利润区的战略目标,将实现水泥行业价值回归,吨水泥净利润至少达到35元。

  记者:中国建材联合重组的企业中,大多数是民营企业。您如何看待央企与民企,以及大企业与中小企业的关系?

  宋志平:说起来,中国建材集团与民营企业合作,有较长的历史。从最早中国玻纤600176股吧)到北新建材000786股吧),再到南方水泥、西南水泥,与民企合作渐渐成为我们的特点和要求。记得十几年前,我们和邵宁副主任汇报,他的评价非常高,认为我们与民企合作得这么好,说明公司的市场化程度非常高。

  “捆绑不成夫妻”,中国建材集团重组民营企业都是建立在自愿基础上。央企的实力加上民营企业的活力就是企业的竞争力。中国建材坚持“央企市营”的动力机制,用少量的资本金吸引大量社会资本推动企业发展,既保证央企的控股地位,又引入市场机制,实现包容性成长。

  为了发挥央企与民企两方面的积极性,中国建材联合重组的民企,一般都在新企业中保留30%的股份。同时,多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者,成为规范治理企业中的职业经理人。民企的资本得以保全和升值,民企的活力机制继续在发挥作用。

  大企业与小企业不可割裂,是带动关系,是共同发展的关系。俗话说,大河流水小河满,大河无水小河干。大企业给小企业提供外包,是小企业的主要资金来源。例如大飞机企业可能有上千家中小企业与其配套。过去韩国“三星”的销售收入占韩国GDP的20%左右,带动一大批中小企业。日本产业空心化后,大企业出走,中小企业受影响最大。

  以央企为代表的中国大企业至少应该在五个方面起带头作用,第一,国民经济发展的支柱;第二,技术创新的主要平台;第三,带动中小企业发展的火车头;第四,“走出去“的带头人;第五,社会责任的重要承担者。

  记者:无论西南水泥,还是南方水泥,都引入了战略投资者,与不同所有制企业进行股权合作,有哪些风险点和问题最为关注?中国建材集团有哪些做法值得其他央企借鉴?

  宋志平:其实,引入战略投资者是为了降低风险。被重组的企业不一定全身而退,与民企进行股权合作,可以借助民营企业出资人到位,加强对企业的管控。民企进来,不能驯服成央企,要保留它们过去的野性。当然,从管理实践来看,民企存在一些不规范,包括管理水平、技术水平等不足,这是我们要平抑的劣势和风险。另外,重组后成员企业的价值观不完全一致,如何求同存异,也是一个不小的挑战,文化建设和制度建设不能偏废。

  一是“央企市营”动力机制,核心为央企控股的多元化股份制;规范的法人治理结构;职业经理人制度;公司内部机制市场化;依照市场规律开展企业运营。

  二是控股原则。中国建材集团是为国为民赢利的央企,对重组企业采取“七三原则”。正三七就是在上市公司里,中国建材的底线%的相对控股;而公司下面的权益融资仍然是股份制,采取的是倒三七,即70%由股份公司持有,30%被其他的社会所有人所有。这样就把市场机制真正引入到央企内部,用少量国有资本带动大量社会资本,来共同推动企业的发展。

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  文|本刊记者尤放 离2012年新年只剩半个月时间,中国建材迎来了2011年的完美收官。西南水泥公司高调成立,成为继中联水泥、北方水泥、南方水泥之后,中国建材联合重组的又一大手笔。 据悉,在未来2~3年,西南水泥在云、贵、川、渝三省一市水泥产能超过1亿吨,占西南区域20%~25%市场份额,成为西南区域内最大的专业水泥公司。 中国建材集团董事长宋志平表示:“西南地区水泥企业众......